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《班底最難管理的是部屬，不必管理的是班底，如何讓一群人從沒人想聽你，到大家都服你》






最難帶的一群人是部屬，帶起來最輕鬆的叫班底，

想成為天天喝茶看報就能達成任務的輕鬆主管，

你需要的不是部屬，而是班底。



以下這種狀況你發生過嗎：

◎才剛接手新部門，馬上有資深員工用理念不合和健康問題求去。

（講白了，就是不想聽你的）

◎你交辦他小事，他說你不重視他；給他大事，他說壓力太大無法承擔。

（不管怎麼做，都有人不滿意）

◎上任第一天，發現組織裡盡是：一開口就提想當年的資深員工、每天一定準時

下班的公務員部屬、有事交辦卻回你「等我有空」......，一個比一個難搞。



面對這樣的散沙團隊，別氣餒，不是你的能力有問題，

而是你需要一套打造班底的技術，讓大家都服你。



作者高島宏平不到30歲就創業，一開始赤字頻頻、人員流動率又高，

一度懷疑自己是否勝任，

但後來他只用一個問題：「你的綽號是什麼？」加上幾個步驟就收服所有人，

讓公司成為業績飆升10倍，產休回鍋率100％、營業額180億的上市企業。

怎麼辦到？



◎觀察：誰是我的班底───看見部屬的長處，他會服你

•分配工作之前，先找出部屬的「1」──

一般人對工作的負荷度是正常實力的1.2倍，所以你得先利用幾個案子，

測試部屬的1在哪裡。

•公私分明？錯！有效管理必須公私混淆，

感覺部屬不對勁時，問就對了──

因為答案往往與工作無直接相關。（臉臭可能是昨晚跟老婆吵架，不是對你不爽。）



◎傳達：你的話要如何刻在部屬心裡

•光用業績目標說話，沒人想聽你，得轉成部屬想聽的話──

「目標是五萬份訂單」→「讓我們為五萬個家庭帶來食安健康吧！」

•常常「一語中的」，是管理眾人的開始，

你要刻意製造「相信我，我說的事都會發生」的場面──

找出容易預知的小事，事先告知部屬事情會這樣演變，而事情常常如你所預料時，她們會覺得當你的班底是明智的選擇。



◎配置：部屬說想做、喜歡的事，你要知道這多半是誤會，喜歡說話未必適合當業務，

部屬的適性連他自己都未必知道，你得找出他的適性。

•他說想做不等於他適合，但適合了就會想做──

所以別問部屬「你想做什麼？」、「你喜歡什麼？」

就算部屬說自己不擅長，只要你覺得合適，就應該放手給他。



◎帶入：如何讓部屬把公司的事、不干我事，當成自家事

•把流程分得很細，讓部屬從小到有點蠢的成功體驗開始。

•分配工作，關鍵就在──讓他從旁觀的酸民，變成參與任務的當事人，同時

讓他做稍微有點超出能力範圍的事。



◎培養：讚美部屬的進步，並對他的強項施加負荷

•怎麼讚美：稱讚部屬不要針對能力，要針對變化，有進步就稱讚。

斜向傳話，可信度最高──

「A部長對你讚不絕口」「我去拜訪B公司時，負責人一直誇獎你」。

•主管該怎麼罵人──先認可他的能力，再講缺失。



◎染上輸家習慣的人反而會更努力，怎麼回事？怎麼重振？

•因為染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作，以填補空虛，所以，看起來很努力。

•怎麼重振？找一場絕對能贏的比賽，讓輸家相信自己能贏，

與其思考這位部屬到底出了什麼問題，不如想，他做什麼沒問題，讓他一定贏。



本書並附上管理絆腳石與誤會體檢表，例如：

我和部屬明明天天都有對話，他卻說：沒有發表意見的機會

我給了建議，部屬卻回你：你之前不是這樣說的

開會時都不說話，寫給我的電子郵件卻又臭又長......



以上所有問題都提供務實的解決方法供主管參考，

讓你也能建立一個人人都服你的一流班底！

全球最大高階OA滑軌供應商創辦人 陳萬來

兩岸知名企管講師、專欄作家 謝文憲

紐約國際管理顧問公司總經理 陳文敏

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  作者介紹

  
  
  
  
  
  
  
  髙島宏平
  
  
  
  1973年生於神奈川縣。東京大學工學系研究所情報工學專攻畢業。大學時代熱中於學生國際交流活動等社團活動。研究所時，自己成立了新創企業，開始從事網路事業。1998年研究所畢業，同時進入外資系顧問公司麥肯錫，為商業E化團隊的核心成員。
  
  2000年６月以「實現一般家庭的豐饒飲食生活」為理念，成立了Oisix株式會社，並就任該公司的代表取締役社長（代表董事兼執行長）。從顧客而非生產者的角度推出便利的服務，並於2013年３月在東証Mothers股票上市。
  
  2007年被選為世界經濟論壇（達沃斯論壇）的「Young Global Leaders 」。2008年獲得「Porter Prize」、2011年獲得日經商業線上（nikkei business online）主辦的「CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011」。
  
  著有『LIFE IS VEGETABLE』（日本經濟新聞出版社）。
  
  





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  譯者介紹

  
  
  
  
  程永佳
  
  
  
  日本語能力試驗一級。日本橫濱國立大學碩士畢業，專攻經營學（日本交流協會獎學金）。畢業後在日本工作約一年半後回台，雖然專業領域是商業財經方面，對其他領域的翻譯也樂於接受，翻譯不同領域的東西是個吸收新知的好管道。譯有《松浦彌太郎Ｘ伊藤正子上質男女の圖鑑》（大是文化出版）。
  
  
  
  

班底最難管理的是部屬，不必管理的是班底，如何讓一群人從沒人想聽你，到大家都服你－目錄導覽說明

• 
  
  推薦序打通經理人的任督二脈，創造最強班底
  
  前言世上沒有天生領袖氣質，都是學來的
  
  
  
  第一章 觀察，誰是我的班底
  
  看見部屬的長處，他會服你
  
  １管得動，全因為你理解他，絕非因為你比他有經驗
  
  ２看他聽你說話的表情，便知他服不服你
  
  ３觀察他工作的流程，因為第一印象會騙人
  
  ４分配工作之前，先看出部屬的「一」
  
  ５建立你擅長的溝通模式，當你的管理武器
  
  ６有效管理必須公私混淆，感覺不對勁時，問就對了
  
  ７每半年或每季一次，一對一面談
  
  ８危機才看得出部屬的本質
  
  ９正面解讀部屬的負面自評──起碼他不說謊
  
  
  
  第二章 傳達，讓他想成為你的班底
  
  你說的話如何能「刻」在部屬的心裡面？
  
  １領導者總是能把自己的工作說得好動人
  
  ２常常「一語中的」，是管理眾人的開始
  
  ３你想說的話，得轉成別人想聽的話
  
  ４給建議，請說故事
  
  ５部屬不太想懂你，是你得懂他
  
  ６忙到眼光變短的部屬，問他兩個問題
  
  ７主管一定要有一本面談筆記
  
  ８讓部屬用身體去感覺，你的理念
  
  ９興奮感會議，皮繃緊會議
  
  １０用稱呼創造公司文化
  
  
  
  第三章 配置，班底的開始
  
  部屬說想做、喜歡，多半是誤會，你得找出他的適性
  
  １公司要你接手的永遠是雜牌兵，你得贏
  
  ２要無視個性合不合
  
  ３他說「想做」不等於適合，適合了就會想做
  
  ４你的暗黑火鍋：團隊不能都是有你味道的人
  
  ５團結起來？先這樣消除內部溫差
  
  ６一同分享時間，必能創造出什麼
  
  ７先決定「做出決議的方法」才開會
  
  ８「沒我的事」變成「我負責」的妙方
  
  ９巧妙託付工作，資深員工不會變成酸民
  
  
  
  第四章 帶入：班底是這樣工作的
  
  讓部屬把公司的事、不干我事，當成自家事
  
  １部屬間有相處問題，是因為沒把心思放在工作
  
  ２從小到有點蠢的成功開始體驗工作成就感
  
  ３工作分兩種：不做不知道，不做也知道
  
  ４發作業，從不干我事變成自家事
  
  ５分配工作：要他做有點超出能力範圍的事
  
  ６工作不順心，一個人的士氣能救了全體
  
  ７一群同質的人，最難帶，需要創造假想敵
  
  ８用形式創造團隊精神
  
  
  
  第五章 培養，要誇要罵
  
  讚美部屬的弱點改進幅度，對他的強項施加負荷
  
  １激勵：沒有萬無一失的斥責法或誇獎法
  
  ２「我不擅長」不代表他不適合，拐個彎放手給他
  
  ３在部屬的弱點施加負荷，不會使部屬成長
  
  ４稱讚部屬不要針對能力，要針對他的變化
  
  ５斜向傳話來讚美部屬，可信度最高
  
  ６先說「我們需要你」，把職務調動說成拔擢
  
  ７主管收集部屬缺點不會拿到贈品，直接說
  
  ８主管該怎麼罵人？
  
  ９先認可他的能力再責罵他的疏失
  
  １０缺失改正了要馬上讚美
  
  １１刻意缺席製造危機狀況，可以激出部屬的能耐
  
  １２管理就像中醫，不能老是切除，你得治本
  
  
  
  第六章 重建，不放棄落隊者
  
  染上輸家習慣的人反而會更努力，怎麼回事？怎麼重振？
  
  １人難免有倦怠期，輸家習慣會趁機上身
  
  ２找一場絕對能贏的比賽，讓輸家相信自己能贏
  
  ３想改變，從換座位開始
  
  ４與其思考部屬到底什麼問題，不如想他做哪些事沒問題
  
  ５輸家總是含糊交代，想看事實你得這麼來
  
  ６染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作，以填補空虛
  
  ７讓離職者向前看，可以免除怨言
  
  ８讓染上輸家習慣的人承辦團康活動
  
  
  
  第七章 成長，班底決定你的成就多大
  
  本領再強，沒了班底也只是職人，當不成領袖
  
  １管理者該思考得不是自己想做什麼
  
  ２「交辦？不如我自己來」是主管自我感覺良好的誤解
  
  ３主管抱怨部屬，等於跟大家說自己不行
  
  ４希望自己既是主管也是優秀工作者──累死自己
  
  ５什麼工作該放手？什麼你得自己來？
  
  ６發言筆記：把成功經驗變成抽屜裡的知識
  
  ７問老闆要用封閉式問題，問部屬要用開放式問題
  
  ８盯緊你要的人才，花幾年追她都應該
  
  ９試著加入看起來格格不入的人
  
  １０主管要說的不是自己想說的話，而是部屬想聽的
  
  １１不參加比賽，練習不會讓人成長進步
  
  
  
  後記二十六歲創業，三十歲公司上市，不是我厲害，是班底
  
  
  
  附錄管理者的絆腳石與誤會體檢表
  
  

前言

世上沒有天生領袖氣質，都是學來的



我創辦的公司Oisix，一開始是一盤散沙。



「這公司怎麼可能成功？」直到現在我才能把這話說出口，但這句話不只一、兩次出現在我心中。記得剛創業時，我到處碰壁，不管做什麼都不順利，理所當然，Oisix也無法發揮公司的運作機能。



Oisix的主要業務為生鮮食品網購事業，二○○○年創業當時，還沒有成功者出現。正因如此，我才和不同背景的優秀夥伴一起創業，為了成就全球第一間、網路業界專營食品宅配的超級市場而奔走。



而為了挑戰這件原本就很困難的事，我們所組成的頂尖團隊，卻從內部開始崩解。因為面對的是新領域，大家只能戰戰兢兢的且戰且走。而且，以我為首的公司成員，多半是不成熟的年輕人，因此不管是同層級、上司或下屬，都處於一種煩躁的狀態。



在這樣的狀況下，創業後一年，Oisix果然是赤字。



雖然幸運的，因為事業的創新性而廣受好評，被大眾媒體報導，但其實當時的狀態著實捉襟見肘，持續虧損。因此每當被報導時，我內心便十分不安，但在大眾媒體及員工面前，又不能顯露出來。



因為我覺得，至少在員工面前，要當一個強悍的領導者，所以強迫自己表現出大器的樣子。



這種每天都像在走鋼索的日子，當然不可能長久。某一天，懷抱強烈信念、從創業就開始支撐Oisix的某位元老級員工，忍無可忍的對我說：「我已經無法再繼續用您的步調工作下去了。」當初我聚集的，全都是公司不可或缺的班底，對於那位部屬的求去，我只能茫然接受。



之後，許多因為健康出問題，或是不認同我的做法的員工相繼離開。等我回過神來才發現，Oisix已經成為與當初理想相去甚遠，離職率相當高的公司。



另一方面，每當發生這種事，我都會反省並告訴自己，得快點成為好的管理者才行。我開始閱讀各種管理相關書籍，或是跟一些高階主管見面，努力修正自己性格上的缺點，以帶領公司前進。但是，對於部屬來說，我變得有時候對人溫柔敦厚，有時候又不由分說的嚴厲，這其實令人感到疑惑與困擾。



為了習得領導者風範，我過分努力的結果，就是作風搖擺不定，如此當然沒有好結果。



當然，我也陷入越學越不安的惡性循環中。雖然在大眾媒體及部屬面前，我展現了高度自信，但心中卻想著：「我真的能繼續領導公司嗎？」腦中不斷重複這種想法。



正當我處於谷底時，朋友問了我一個問題：「你覺得其他人就能勝任Oisix的管理者嗎？」



這句話對當時處於低谷的我來說，大大改變了我的思考方式。確實，我的管理能力並不成熟，但管理書中出現的那些成功者，如果他們成為Oisix的領導者，也未必能做得比我更好。而且我還能斷言，對Oisix這公司，我比任何人都有熱情。



既然如此，為何不磨練出自己獨有的管理風格，因為我就是我，無法成為其他任何人。只有成為具個人風格的好主管，別無他途。



就因為我把管理能力歸類於個性問題，所以跟其他優秀的領導者比較時，才會心情低落。其實，只要把領導的技術與領袖特質分開思考即可。因為如果將兩者混為一談，難免焦點會錯放在個性的不成熟之處，而失去自信，這樣反而無法展現個人的風格。



但如果將領導力與個人特質分開看，便能發現一個事實。如果只看那些優秀主管使用的技術，你會發現那些都是可經由後天學習的。比方說他們具備的習慣、說話方式等，若能從這些細微之處著手，大多主管即便沒有天生的領導風範，也能經由後天學習，不是嗎？



Oisix創業至今已歷經十四年，從一個小公司成為世界第一個、在生鮮食品網購事業上，創造盈餘利潤的事業體，並使股票上市，成長為員工人數超過七百人的企業。（按：日本最大網路超市，並以進軍香港）



其間，我參考了各種管理技術，並將之實踐、改良，藉此鞏固團隊。現在就連離職率也戲劇性的下降；公司內懷孕、生產的女性員工，幾乎在休完育嬰假後，都回到工作崗位。



我把在Oisix得到的經驗，也應用在其他團隊上。身為「TABLE FOR TWO（兩人座）」的理事，我參與創造、解決開發中國家的飢餓，與先進國家肥胖問題的團隊。另外，我為了支援日本三一一大地震受災地年輕人的教育企劃案「BEYOND Tomorrow（超越明日）」，也被達沃斯論壇「Young Global Leaders（全球青年領袖）」選為領導者的模範。為了長期支援因三一一大地震而受害的食品相關產業，我還參與成立了一般社團法人「東食會」。



無論在哪種情況下，我在Oisix培養的管理經驗及技術，都派上了用場。如今，我覺得比起單獨一人達成目標，以整個團隊去奮戰更有趣；且還能完成一個人無法達成的夢想。如果世上有更多美妙的團隊活動，社會也會更加充滿活力。



「如果沒有班底，就沒有現在的Oisix。」──我如此深信著。



管理能力是和「了不了解」與「做不做得到」，沒有太大關係的一種技術。本書將為各位介紹我從苦戰中學到、以團隊致勝的技術，只要按步驟來，不論是誰都能做到。我將這些方法整理為觀察、傳達、配置、帶入、培養、重建、成長等七大項。無論哪一種，都只要花點小工夫就能辦到，卻能引爆部屬具備的潛在能量。



員工彼此之間合不來、大家各行其事，無法順利推動工作，如果你的部門也有這種問題，可以透過本書，嘗試可能派上用場的技術，而不用先否定自身的能力，或失去信心。



推薦序

打通經理人的任督二脈，創造最強班底

全球最大高階OA滑軌供應商創辦人／陳萬來



前經濟部長施顏祥，曾不只一次點出，台灣經濟的發展核心在產業，產業的發展核心在企業，企業的經營核心止於人。如何把人放在對的位置，做對的事情，就有機會將雜牌軍變成一支夢幻團隊。



本書作者髙島宏平，是一位天才型的領導奇才，除了具備優異的領導天賦外；其後在東京大學工學系研究所情報工學專攻，接受嚴格訓練，取得廣泛的管理知識；並在求學期間多所涉略，從參與國際交流等社團中，磨練管理的技能。



研究所畢業後，又進入顧問界的領導品牌麥肯錫，培養與開拓管理者應有的正確屬性與價值觀，並於兩年後成立自己的公司。將過往所學融會貫通，並應用在新成立的Oisix株式會社。



現在髙島宏平又將14年創業所累積的67道管理心法，集結成《班底：最難管理的是部屬，不必管理的是班底，如何讓一群人從沒人想聽你，到大家都服你》一書，無私的分享給所有管理者，真是廣大讀者的福音。



髙島宏平將整套管理知識，有系統且鉅細靡遺的分門別類為七大要點，第一點「觀察」，係指發掘部屬的長處，強調透過觀察，以了解現有團隊真正的長處，找出成員的最適性，以及如何轉換管理者的發訊能力至積極收訊的技巧。



第二點「傳達」，則是聽重於說，談到主管如何將想說的話，轉換成對方想聽的語言，把話說進部屬的心裡，同時善用兩個問題來喚醒對方的初衷，以保持前進的動力。



第三點「配置」，談到適才適所，如何將部屬放在對的地方，同時把不重要的東西完全交給年輕世代，以營造部屬可以發揮的舞台。



第四點「帶人」，強調帶人要帶心，如果能讓部屬把公司的事當作自家事，事情就已成功一大半。



第五點「培育」，指主管需因材施教，鼓勵員工接受新的任務，同時在強項上加大挑戰力度，就能刺激對方快速成長。



第六點「重建」，重拾信心，主管該如何消除部屬輸家的習慣，是管理者不可忽視的要項。



最後的第七點「成長」，則是持續進步，主管與部屬要同步成長，企業才有源源不絕的成長動能。所以，企業找進一些看似格格不入的新成員，有時更能互補企業的強項。



拜讀完髙島宏平大師的著作，不禁心想，若是二十年前就有這本管理寶典，該有多好！



這本書不只是經理人與準經理人很重要的實戰手冊，更是一本管理聖經，如能深入閱讀體會，相信很快就能打通管理者的任督二脈，打造有價值的班底，為團隊與公司創造雙贏的勝利。



（本文作者陳萬來，現任振躍精密滑軌股份有限公司董事長、國立宜蘭大學EMBA兼任副教授、永續精銳聯盟副會長、新北市中原大學校友會理事長。曾任創新研究獎聯誼會第3屆會長，並榮獲民國100年李國鼎管理獎章、第33屆創業楷模、第65屆金商獎、第4屆100MVP經理人。同時擔任國家磐石獎、國家人才發展獎、國家人力創新獎、小巨人獎、傑出大陸台商獎、中小企業領袖獎、傑出校友、科技大學校長等審查委員。）

管得動，全因為你理解他，絕非因為你比他有經驗

和游泳、料理、開車一樣，領導能力是只要練習，任何人都能學會的技術。因此，我認為沒有所謂領導者資質這種東西。

我第一次有意識的以技術、技能來統整團隊，是在高中時代。當時為了在校慶演出，我一邊擔任校慶的執行委員，一邊成立劇團。光是執行委員，我就已經忙到不行，卻又得意忘形的成立了劇團。

隨著努力思考劇本及分配角色，我開始仔細觀察劇團成員。平常看起來沒個正經的人，實際上卻很熱衷於練習；上課時大聲朗讀的人，上了舞台聲音卻像麻雀一樣；本來以為粗枝大葉的人，卻很擅長做小道具等，像這樣，我漸漸看到大家真正的樣貌。

接著，我更進一步按成員的性格及強項，改變與他們相處時的言行舉止。有時嚴格斥責、有時又諄諄教誨、有時則不吝讚美，這樣一來，團隊變得更朝氣蓬勃。

有人一開始很熱衷，後來卻不參加練習；有人喜歡提出各種意見；也有雖然很努力，卻抓不住重點的人……雖然團隊中會出現各種人，但我也漸漸能把這些人統整起來。最終，我們取得在校慶所有節目中，最感動觀眾的勝利。雖然只是一場高中生的話劇，但這是我身為領導者，第一次的管理經驗。原來管理並沒有那麼難，我也能做到！

經過觀察，了解每個人之後，溝通起來就快多了。現在回想起來，這個經驗除了教會我，以一個團隊達成目標的快樂及魅力之外，還告訴我，主管並不一定得是經驗豐富的人。只要理解部屬，在訊息的傳達方式及配置上多下功夫，主管能做到的事便會逐漸增加。

分配工作之前，先看出部屬的「1」

「我分配工作給部屬，對方卻不堪負荷」、「我覺得給對方的量已經有點重，但他卻抗議說『重要的工作都不交給我』」，對主管來說，要把哪種工作分配給誰，常是很傷腦筋的事。

大家都知道，不先經歷肌肉痠痛，無法練出發達的肌肉。同理，給予部屬的工作負荷量，需要讓對方感覺到某種程度的疼痛，才能提升他的能力。但如果負荷量太大，不但不會成長，還會受傷。因此，適度調整負荷，正是主管的工作。

適度的負荷，大約是實力的1.2倍。如果是二十幾歲的人，1.5倍也無妨。雖然會有點站不穩，但應該還能頂得住。有人覺得兩倍的負荷度才剛好，或是因人而異，如果是某某人，可能10倍才適當等。

若主管本意是想分配給部屬實力1.2倍的工作，但因為不知道他的「1」，所以實際上，給他的工作負荷變成2倍，這就麻煩了。

光認真思考該如何分配工作，卻不知道部屬的「1」是多少的主管，意外的多。想知道部屬的「1」在哪裡，把數種可迅速完成的工作分配給他們，是滿有效的方法。將工作成果細分至1小時至1天左右，可掌握部屬能做到、或不能做到的事，例如「今天之內試著找出可以幫我們做冰淇淋的工廠」、「可以在2小時內幫我做出這份資料嗎？」等。

請以收訊式溝通，確實了解部屬的「1」。如此，才能決定給每位員工加諸多少負荷。